2013年注册会计师《公司战略与风险管理》最后冲刺试卷(6)-在线考试系统

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2013年注册会计师《公司战略与风险管理》最后冲刺试卷(6)

1、【简答题】
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的l2%。
10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔l0年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
资料一：摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了l02%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。
资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔奠曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
要求：
(1)简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因；(2)简述企业文化的类型，并分析摩托罗拉的文化属于哪种类型；(3)简述横向分工组织结构的基本类型；
(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点和适用范围；
(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；
(6)简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。 [8分]

解析：
(1)产品开发战略的适宜情形有： ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究和开发能力； ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。采用该战略的原因： ①充分利用企业对市场的了解； ②保持相对于竞争对手的领先地位； ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会； ④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。
(2)企业文化类型分为四类，即：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。摩托罗拉的企业文化属于人员导向型。
(3)从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构和H型结构(控股企业／控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。
(4)摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。矩阵制组织结构的主要特点： ①优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合；有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；有利于减轻高层管理人员的负担；有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。 ②缺点：组织的稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；机构相对臃肿，用人较多。矩阵制组织结构的适用范围：矩阵制组织结构主要适用于复杂／动态环境。在复杂／动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一一些新的、变化着的问题。这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。而矩阵制组织结构显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。矩阵制组织结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
(5)企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配，形成四种情形：以企业使命为基础；加强协调作用；根据文化的要求进行管理；重新制定战略。摩托罗拉应该选择重新制定战略。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。对于企业来讲，这是个两难问题。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化。企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
(6)组织的战略类型包括：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因： ①决策层没有明确表达企业战略； ②管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构； ③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

2、【简答题】
乙公司是一家食品制造企业，最初只生产方便面。该公司通过方便面这一产品赢得了消费者信赖，建立起良好商誉和较为完善的分销渠道。在此基础上，乙公司又推出了大米饼、膨化食品、饼干等食品，此外还有相关非碳酸饮料。为了确保食品原材料的安全及质量上的达标，乙公司与振华淀粉厂签订合作协议，为其优先提供符合其特定要求的原材料。为此两家企业内部建立了EDl系统。乙公司在开始生产方便面时采用职能制组织结构。
要求：
(1)请指出案例中乙公司所采用的公司总体战略及相应的实施途径。
(2)随着乙公司业务发展，在职能制组织结构之后，乙公司最有可能采用的组织结构类型是什么，并指出该类组织结构类型的优缺点。 [8分]

解析：
(1)在本题中，乙公司采用的总体战略有两类：一是多元化战略，即在生产方便面之后又推出相应的饼干、饮料等食品，具体来说是相关多元化。二是后向一体化战略，即加强对上游企业的控制。多元化战略采用的是内部发展的实施途径；后向一体化战略采用的是战略联盟的实施途径。
(2)随着业务发展，乙公司最有可能采用的组织结构类型为事业部制组织结构，具体来说就是产品事业部制。产品事业部制的优缺点如下： ①产品事业部制结构的优点． 1)产与销售不同产品的不同职能活动和工作可通过事业部／产品经理来予以协调和配合； 2)个事业部可以集中精力在其自身的区域，因此有助于企业实施产品差异化； 3)于出售或关闭经营不善的事业部。 ②产品事业部制结构的缺点 1)个事业部为争夺有限资源而产生磨擦； 2)个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费； 3)产品事业部数量较大，则难以协调； 4)产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

3、【简答题】
2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市。
兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石曲和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。
由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭牙业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面。国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重况煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。
兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。
兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。
兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。
兆龙能源的出l2销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。
随着国家新能源政策的出台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。
由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等；。
兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。
截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%，
兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了l4个职能部门以及1个中心：(1)总裁办公室；(2)投资者关系部；(3)法律事务部；(4)战略规划部；(5)财务部；(6)人力资源部；(7)资本运营部；(8)科技发展部；(9)安全健康环保部；(10)总调度室；(11)生产与装备部；(12)运输管理部；(13)工程管理部；(14)内控审计部；(15)采购中心。
为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司(以下简称“新兴公司”)。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。
2013年4月，兆龙能源在某岛国并购了铁矿石企业A，由于当地法规的要求，必须以岛国货币现金结算与A企业购买矿石的货款，兆龙能源将会面对较大的外币汇兑风险。公司董事会要求投资部分析收购A企业带来的外币汇兑风险提供应对方案。兆龙能源从无使用金融工具进行套期活动，董事会因此要求投资部在可能的情况下避免使用金融工具。要求：
(1)列出兆龙能源可能面临的至少九种风险，并简述风险的内容。
(2)列举公司组织结构的主要类型。根据兆龙能源职能部门的设置，判断兆龙能源的组织结构属于哪一种类型，并简述兆龙能源组织结构的优缺点。
(3)列举公司总体战略的主要类型。根据兆龙能源的发展计划，判断兆龙能源的总体战略所属的类型，并简要说明理由。
(4)根据公司战略理论，画出波士顿矩阵图，判断新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于波士顿矩阵图的哪一类产品。
(5)针对岛国的政治风险及法律风险和合规风险，提出兆龙能源应采取应对措施的建议。
(6)简述运用衍生产品进行风险管理需要满足的条件。
(7)分析兆龙能源在收购岛国供应商后面对的汇率风险。说明兆龙能源若进行金融工具外汇套期活动所需的先决条件，并分析兆龙能源能否采用一些非金融工具的安排以降低其面对的岛国供应商的汇率风险。 [25分]

解析：
(1)兆龙能源可能面对的风险包括： ①市场风险： 1)股票价格风险：因为兆龙能源在2006年变为了股份有限公司，在上海证券交易所上市，所以股票的价格是在不断波动的，它可能会面临股票价格波动的风险。 2)汇率风险：由于兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场，出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。所以会受到汇率波动的影响，即可能会产生汇率风险。 3)商品价格风险：兆龙能源开始涉足风力发电项目，但是我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省市物价局核定并报国家发改委批准，所以陔公司可能会受到商品价格风险的影响。 4)信用风险：兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。其应收账款可能发生坏账损失，故承担信用风险。 ②政治风险：由于兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，所以会经受政治风险。 ③操作风险：由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失等情况，所以可能会有操作风险。 ④法律风险和合规风险：由于该公司是从事煤炭生产和销售的，企业可能会违反相关法律法规，如环境保护法，所以企业可能会有法律／合规性风险。 ⑤产业风险：由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目，所以可能会遭受产业风险。 ⑥运营风险：由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目(新产品、新业务)，所以可能会遭受运营风险。 ⑦财务风险：截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%，因为到期的长期借款金额巨大，企业的还款压力是非常大同时由于偿还长期借款，会使企业的流动资产减少，企业可能不能满足日常开支的需求，所以企业会有财务风险。 ⑧自然环境风险：由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，所以该公司可能会有自然环境风险；， ⑨战略风险：由于兆龙能源进行了战略调整，所以会有战略风险。 (2)公司组织结构的主要类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业／控股集团组织结构和多国企业组织结构。兆龙能源的组织结构是职能制组织结构类型。优点：-是能够通过集中单-部门内所有某-类型的活动来实现规模经济；二是有利于培养职能专家；三是由于任务与常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；四是董事会便于监控各个部门。缺点：是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时，可能出现问题；二是难以确定各项产品产生的盈亏；三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是处于企业整体利益进行相互合作；四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 (3)公司总体战略的主要类型包括： ①发展战略：-体化战略、密集型战略和多元化战略。②稳定型战略。 ③收缩战略：紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。根据兆龙能源的发展计划，该公司的总体战略属于发展战略，包括纵向-体化战略和多元化战略。该公司的业务主要包括煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和蹦口、煤炭运输，所以，实施了纵向-体化战略。同时，该公司还涉足风力发电等新能源项目，而煤炭和电力是属于不同行业的产品和服务，所以该公司实施了多元化发展战略。 (4)波士顿咨询集团于l960年提出了市场增长率与相对市场占有率矩阵，简称波士顿矩阵。波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场占有率。根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、现金牛产品、问题产品和瘦狗产品。
　

　
新兴公司生产的“红太阳”牌高容量太阳能电池属于问题产品。目前新兴公司生产的“红太阳”产品在太阳能市场的市场占有率低，但具有广阔的发展前景，说明其市场增长率高，所以属于问题产品。 (5)针对面临的岛国政治风险及法律风险和合规风险，新兴钢铁可采用如下应对措施：应对政治风险的措施： ①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。(风险控制)②加强与东道国政府的沟通。(风险控制) ③采取合资方式应对“国有化”，转移投资风险。(风险转换)④坚持本土化的员工战略。(风险转换) ⑤在东道国关注社会问题，保护当地环境，投身公益事业，创造友好和谐的投资外部环境。(风险控制) ⑥保持品牌的本土化。(风险转换) ⑦本地融资。(风险转换) ⑧为政治风险“投保”。(风险转移)⑨采用全球融资。(风险转换) 应对法律风险和合规风险的措施： ①求熟悉当地法律法规的专业机构支持，获得及时、同步的法律服务。(风险转换) ②提高企业自身的法务处理能力。(风险控制)③自觉遵守东道国的法律法规。(风险控制)
(6)运用衍生产品进行风险管理要满足以下条件： ①满足合规要求； ②与公司的业务和发展战略保持-致； ③建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、报告、监督、决策等流程和规范；④采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，明确头寸、损失、风险限额； ⑤完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠；⑥合格的操作人员。
(7)金融工具外汇套期合同包括：货币远期合同、货币互换、货币期货、货币期权等，要具备这些套期工具的先决条件必须有外汇的期货市场、期权市场、外汇的远期合同等，或者采用非金融工具套期，包括：匹配法、净额结算、提前或滞后付款、计价货币的选择等。根据案例提供的资料，案例当中坚持使用当地某-种货币来进行计价，计价货币的选择就不可行，所以不可以使用该种非金融工具安排降低外币汇兑风险，但是可以选择其他的工具。

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