[CPA]注册会计师考试《公司战略与风险管理》模拟试题（5）-在线考试系统

1、【多选题】
有偿债能力的公司可采用的重组方式包括（）。 [1.5分]

、债务转股份

、股份转债务

、一项债务转成另一项债务

、管理命令

答案：

2、【多选题】
信息系统中的一般控制包括（）。 [1.5分]

、人员控制

、逻辑访问控制

、输入控制

、过程控制

答案：

3、【简答题】
德克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行在生产部门和职能部门中共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；第三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品——顾客中心（Product—Customer Centers）；每个产品——顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做——不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品——顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品——顾客中心的计数手表的生产无法进行。在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品——顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品——顾客中心，只保留了一些大的产品——顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：①组织结构的改变必带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。②这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。要求：
1.德克萨斯仪器公司采用什么样的组织结构?并说明该组织结构的缺点？ [10分]

解析：
在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品——顾客中心；每个产品——顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。说明每个顾客中心的每一位员工都有两个直接上级，则该公司采用的是矩阵制组织结构。其中顾客中心的经理负责产品，职能部门的领导负责职能活动。矩阵制组织结构的缺点：①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；②双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

4、【简答题】
某上市公司甲公司董事会共有9名董事，全部为公司执行董事。
要求：
（1）判断甲公司董事会的设计是否恰当，并简要说明理由；
（2）简述非执行董事的职责。 [6分]

解析：
（1）不恰当。根据公司治理的基本原则可以知道，公司应设计董事会的结构以增加价值，董事会中的大部分成员应当是独立董事，而甲公司的董事会9名成员全部为公司的执行董事，显然不合理。
（2）非执行董事的职责可以分为四种不同的角色，即：战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色。战略角色是指非执行董事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功作出贡献，从而保护股东的利益。监督或绩效角色是指非执行董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任。风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。人事管理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划。

5、【简答题】
我国某工程联合体（某央企十某省公司）承建非洲某公路项目，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重。该联合体在事后进行总结时，提出如下几条看法：
（1）该国政府对环保有特殊规定，施工之前必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用。但我方施工人员对此准备不足，在没有得到批准的情况下就开始施工，对该国某些自然环境造成了损失，导致巨额罚款；
（2）该国工会组织活跃，导致我方在使用当地工人时，低估了复杂性和难度，经常发生当地工人停工事件，严重影响了工期；
（3）该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组由两公司人员共同组成。但双方在合作的过程中，出现了扯皮现象，当项目出现问题时又过于强调客观理由，现场人员素质不能满足项目的需要。
要求：
根据上述材料，说明该项目遇到的三种风险类型。并分别提出一个合适的应对措施。 [6分]

解析：
根据材料可以看出，该项目遇到的三种风险分别为
（1）环境风险
（2）政治风险
（3）项目风险。
应对措施分别为：
（1）加强对环境保护的工作力度，充分了解当地政府相关的规定和报批流程，按照当地政府的要求报批，取得批准后才施工。
（2）采取各种措施与当地工人建立良好关系，并在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，以解决劳资纠纷。
（3）加强项目组团队建设。项目组成员应彼此熟悉，增进了解，明确角色和责任。

6、【简答题】
该公司原有的组织结构为什么会失败？ [10分]

解析：
由于公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。当盈利较差的顾客经理想要改善业绩时，职能部门可能不会配合，导致管理者之间产生矛盾冲突，但最终并不能解决问题，所以导致公司的组织结构不能很好的运行下去。

7、【简答题】
你认为它应采用哪一种组织结构模式更为恰当? [10分]

解析：
由于公司用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；第三是研制小型电子计算机系统产品。公司涉及三类产品，因此可以设置三条相关产品线，设置战略业务单位组织结构会更加合理些。采取该组织结构后，各部门之间相对独立，不存在权利冲突的问题，也不存在职能部门不配合的问题。

8、【简答题】
乙公司是一家拥有“中国驰名商标”荣誉的燃气具生产企业，根据对市场环境的分析，确定其新竞争战略为：依托强大的制造优势，精尖的开发，把产品线集中到热水器这个行业上来，而在热水器这个主业中，又以燃气热水器为核心产品，并将其做强做大，做深做透，做出规模效益。为此，该企业对组织结构进行了优化精简，以提高运行效率。同时运用价值工程理论，通过更优化的设计，降低制造成本；通过招标采购，降低采购成本；通过减少流通环节与招标运输等，降低营销成本。在巩固提升国内市场霸主地位的同时，强力拓展国际市场，力争五年内把企业发展成国际燃气具行业的主流企业，世界热水器行业的巨子。
要求：
（1）该企业采取的是什么类型的竞争战略；
（2）简述采用这种战略的风险。 [6分]

解析：
（1）该企业将自己的业务集中于燃气热水器这个产品细分市场上，采取各种措施降低成本，因此属于集中成本领先战略。
（2）采用这种战略的风险主要有四个：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新瓜分市场。

9、【简答题】
该公司实行集权型，这对企业有何影响? 并说明集权型本身的优缺点？ [10分]

解析：
公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。这样就导致了一个问题，即由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上回报，决策时间过长，不利于企业发展。
集权型的优点是：
（1）易于协调各职能间的决策；
（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；
（3）能与企业的目标达成一致；
（4）危急情况下能进行快速决策;
（5）有助于实现规模经济；
（6）这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非盈利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权型的缺点：
（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；
（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；
（3）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

10、【简答题】
随着社会发展，人们对袜子的消费观念在不断转变，开始意识到运动时应选用专业的运动袜，而不是随便穿一双袜子。丙公司为一专业运动袜生产企业，主导产品为户外运动的专业运动袜，采用了OOLMAX和THERMOLITE长纤维的先进技术，有机结合了吸湿、导汗、透气、保暖等数种优点，同时有效解决了袜子起球的问题。公司组织结构设置合理，权责分配清楚，给公司的生产销售管理带来方便。但产品在使用的过程中，有消费者反映袜子与脚的贴附性差，走了一段路以后，脚上的袜子全跑到前面去了，又或者袜子横着转开了，脚底的部位跑到脚侧面了，使脚很不舒服。丙公司的运营模式属于“招商加盟”，这种运营模式存在着严重的信用危机，国内对这方面也一直缺乏合理的管理方式，造成许多加盟商对于公司始终抱有怀疑态度，不能坦诚合作。
2008年，由于人民币升值，原材料价格上涨，该公司面临严峻的生产销售形势，同时国内袜业巨头浪莎不断品牌效应冲击，都给企业的继续发展带来了一定的困难和问题。
要求：使用SWOT方法对丙公司内外部环境进行简要分析。 [6分]

解析：
S（优势）：
（1）产品技术先进，采用了OOLMAX和THERMOLITE长纤维的先进技术，有机结合了吸湿、导汗、透气、保暖等数种优点，同时有效解决了袜子起球的问题。
（2）组织结构设置合理，权责分配清楚，给公司的生产销售管理带来方便。
W（劣势）：
（1）产品本身存在设计问题，袜子与脚的贴附性差。
（2）产品分销渠道不合理，“招商加盟”这种运营模式存在着严重的信用危机，国内对这方面也一直缺乏合理的管理方式，造成许多加盟商对于公司始终抱有怀疑态度，不能坦诚合作。
O（机会）：
（1）社会发展，人们的消费观念在发生改变，开始意识到专业袜子的使用，市场空间巨大。
T（威胁）：
（1）人民币升值、原材料价格上涨。
（2）国内袜业巨头浪莎不断品牌效应冲击。